广州可靠调查公司-企业采购管理的顶层设计！

免费获取 5G 采购信息和完整表格

采购和供应链完整信息包

点击此处获取

收到

在战略层面，中国企业首先需要明确采购职能的定位、职责和目标。从业务采购到战略采购最重要的转变，就是要改变“采购部门就是为了买东西”的观念，把采购部门从对外的“窗口”转变为连接内部需求和外部的“桥梁”能力。对采购部门的要求不再是简单的“尽可能快速、经济高效地采购所需的物资和服务”，而是“打造增强企业核心竞争力的外部供应链体系”，整合供应商知识、技术和能力成为企业可用、可用、可控的资源。

供应管理战略：战略采购是规划、实施和控制战略和运营采购决策的过程。目的是引导采购部门的一切活动着眼于提高企业的综合竞争力，以实现企业的长远规划。进行战略采购的企业采购职能更加关注总体拥有成本，而不仅仅将视野局限于采购价格；更注重利用数据分析来科学制定策略，而不是依靠人的经验和能力来做出决策；更加关注流程优化以提高效率或改善结果，而不是仅仅关注流程合规性；更加注重与供应商的合作、共同提高，而不是简单地用竞争手段来压榨供应商；更加注重供应商的培育和优化，而不是简单地寻找新的供应商来替代；更加注重内部需求的管理和提升，而不是被动满足需求。

战略采购要求采购部门将更多的精力和资源投入到战略工作中，如品类采购策略的制定、跨部门或内外部交互流程的优化和完善、供应商分级分类管理体系的建立、供应商关系定位等管理方法的制定、系统要求和规范的标准化、质量成本和交付成本的量化等。采购部门需要具备在当前成本、效率、创新等方面不断改进机会的能力，能够启动相关的改进或创新项目，并与企业各部门完成企业的外包成本控制和外部资源管理。同时，必须具备带领供应商与各部门合作共同开发、共同改进、共同供应链管理的能力。

科尔尼公司2013年卓越采购评估结果显示，100%的领先企业“完全有能力”跨部门沟通并获得对采购策略的认可广州个人信息调查公司，77%的领先企业采购部门“需要探索更广泛的价值创造机会”。 。同时广州靠谱小三调查，龙头企业在“提升商品和服务总价值”、“实现跨部门/单位协同”、“跨业务单元采购一体化，驱动价值创造”等方面100%落实计划并产生效益”，而以下企业能做到的不到50%。

同时，在参与调查的企业中，超过60%的企业采购部门直接向企业决策层汇报。在龙头企业中，首席采购官（CPO）是一个常见的职位，负责领导公司的采购和供应。管理事务。大多数中国企业，无论是国有企业还是私营企业，都没有这样的职位。采购职能通常直接向财务部门、供应链部门或物流部门汇报，并没有与其他主要职能部门（如市场、营销等）进行密切协调。财务、研发等），并且不积极与这些主要职能部门进行沟通。

组织架构设计：领先企业在战略采购方面比大多数企业做得更好。一方面，这是因为他们对采购职能的定位更加价值导向、战略导向。另一方面，领先的公司通常也有能力设计组织结构。确保有相应的机制，让采购职能在更多方面发挥作用。所有领先企业在组织管控模式上都倾向于集中（集中采购）和集中主导（集中采购和分散采购）设计。这样的设置使公司能够在企业层面集中协调采购策略并控制采购活动。实行统一规范管理。例如，大多数龙头企业都有“采购决策委员会”机制。该委员会由公司决策者和各职能部门领导组成，统一批准重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略，并获得通过，成为公司的战略措施，各部门可向执行层面的目标相同。没有这种机制的企业，在采购执行层面往往会因部门之间利益不一致、目标不同或职责不清而产生冲突和纠纷。在中国企业，特别是国有企业，“先子后父”是普遍现象。在设计采购组织时，需要特别考虑不同分支机构的发展水平和利益需求，选择合适的集中采购业务。模式（如集中采购与集中采购与分散采购相结合），或分阶段完成采购业务的集中整合。

实施战略采购的企业采购组织结构的设计通常体现出对战略事务的重视和保护。领先企业通常将采购职能的战略事务和业务事务分开，并安排不同的组织和人员负责。 ，甚至很多企业已经或正在考虑将业务外包。领先公司77%的采购员工被分配或参与战略活动。然而，国内大多数企业尚未能够将战略活动与日常业务活动分开，甚至没有专门负责战略活动的职位。设置。

运营端

分类建立高效的流程体系。在操作层面，中国企业需要建立科学、高效的采购管理体系，涵盖物资和服务的品类管理、各品类的采购策略、供应商关系和绩效分类管理、采购业务流程管理等。中国企业普遍缺乏科学采购管理的理论知识。很多企业采购部门领导本身对“战略采购”、“品类管理”、“供应商关系管理”的认识模糊。战略的制定乍一看似乎似是而非，但到了执行时，却与最初的构想完全不同。

品类管理：品类管理是战略采购的基础。对企业采购的物资和服务，打破事业单位和分公司的区分，按照相应的供应市场统一划分广州个人信息调查公司，形成采购类别，并针对不同类别制定适合的类别。根据需求特征和市场情况制定品类采购策略，然后在此策略的指导下开展采购、供应商筛选、定点定价、供应商管理、绩效管理和合同管理等活动。领先企业有能力在研究供需市场力的基础上，针对不同品类系统制定不同适用的采购策略。例如，他们在冲压件品类中采用逆向竞价策略；在塑料包装类别中使用成本模型策略；并在文具类别中使用成本模型策略。物资品类采取采购目录策略；钢铁原材料品类采用智能交易模型策略等，适应不同品类的采购管理需求。中国企业普遍缺乏这方面的理论基础和实践工具。

供应商管理：中国企业对供应商的管理往往是肤浅的。有供应商准入评估，但不清楚评估项目是否合理、评估结果是否客观；有供应商评价表，但不清楚绩效和能力的区别，以及评价结果如何指导后续工作；有供应商开发，但不清楚供应商应该开发什么能力，如何开发；供应商关系有分类，但不明确 不同关系类型应有哪些不同的管理措施和合作方式；有供应商被淘汰，但尚不明确淘汰标准和安全淘汰流程；有供应商资源规划，但尚不清楚如何消除它们。采购组织转变为价值创造中心，确定合理的供应商数量范围。诸多“不确定性”的根源在于缺乏针对不同品类的定制化采购策略。没有采购策略的指导，供应商管理的各个关键模块就无法协调统一方向。

领先企业在针对不同品类定制采购策略时，会从策略中导出自己需要什么样的供应商或者如何实现采购策略的目标，进而制定符合采购策略要求的供应商管理。体系和标准（具体标准可能会根据不同的品类要求而有所不同，甚至可能会随着时间和市场情况的变化而相应调整），以及最佳的供应商关系规划。领先企业在选择和判断“战略供应商”时，更注重“供应风险”、“与公司战略契合度”、“供应商提升未来成长性和竞争力的能力”等战略指标。前三名中。以下企业比较关注支出状况。排名前三位的指标分别是“当前支出水平”、“未来支出水平”和“供给风险”。中国企业在确定“战略供应商”时，通常更关注供应商当前的支出比例以及对对方的业务依赖程度，而没有深入考虑战略一致性和未来发展能力。此外，中国的市场环境中仍然存在相当数量的供应商。企业出于各种原因必须与他们合作。他们应该如何管理这些供应商，如何分配业务，如何保证其质量和品质？服务是否满足要求以及如何控制供应风险都是供应商管理策略中需要考虑的问题，但现实中大多数中国企业对此重视不够。

流程管理：中国企业的业务处理流程普遍比较完善，特别是从需求、采购到支付（R2P/P2P）的流程比较详细。但在高附加值工艺方面还存在较大差距。在这一点上，对于中国企业和全球大多数企业来说都是如此。

战略采购的实施需要品类管理、供应商管理和日常业务管理的紧密结合。领先企业可以将采购管理各个环节的流程有机地结合成相关的协作系统。中国企业应优先梳理和完善高层采购流程。大多数企业的流程模块在战略采购和供应商管理方面存在缺陷。他们还缺乏考虑和记录以及流程改进的考虑。相反，他们更关注日常业务流程操作的细节。于是，很多企业都出现了这样的情况：招标流程非常规范和详细，但却没有明确规定预计要达到什么目标，招标是否是最合适的采购方式，何时开始招标，什么时间表应遵循的原则，以及如何设计投标。采购商在进行投标时，机械地完成流程步骤，但无法创造任何价值。

支撑面：培养专业采购能力

在支撑层面，中国企业需要根据自己的业务流程定制信息系统，用脑指挥手，而不是照搬一个“标准”的系统或者其他企业（甚至领先企业）的系统。设计时要特别注重知识的存储、复制、传播功能。我国企业的采购绩效指标大多注重结果而忽视过程，造成了大量的短视行为，影响了企业的长远利益。由于外部环境和企业内部都缺乏完整的采购专业培训体系，我国企业采购从业人员的专业能力普遍偏弱。

信息/知识管理：大多数中国企业都有ERP

系统，但数据可用性和准确性仍然存在问题，特别是对于国有企业。获取完整、准确、全面的采购数据非常困难，需要多部门参与的多轮清理和修正。原因在于，很多企业在建设ERP系统时，往往倾向于选择成熟的“标准”系统，或者根据领先企业的运营来设计系统，而不是以此为基础梳理自己的业务流程并进行设计。定制系统。导致日常操作和系统设置并不是一一对应、环环相扣的。在执行过程中，要么系统无法充分有效地应用，要么需要额外的离线工作来弥补系统的不足，影响工作效率。在采购管理方面，中国企业通常不太重视和依赖数据。资深采购员通过多年积累的对市场和供应商的了解，往往能够做出大致正确的采购战术判断。他们还可以使用正式或非正式的谈判沟通来实现价格目标。这些日常活动，包括一些关键决策，缺乏书面分析和数据支撑，有时甚至可能存在“师父的技艺不易传授弟子”的考虑。这样一来，即使老买家的工作方法和想法是正确的，但由于没有得到体现和固化，就变得很难复制。对市场和供应商的认识因人而异广州个人信息调查公司，不可能形成组织统一的认识。 。

龙头企业对信息系统的使用并不仅限于提高业务执行效率和透明度。他们还利用信息系统来培养和标准化工作方法，记录和可视化知识和经验，并分析和报告采购绩效。在信息系统的帮助下，领先企业已经开始使用和推广可广泛应用和复制的“项目管理办公室”（PMO）方法，用于预测、资源规划/分配、定期评估和效益跟踪。

绩效管理：中国企业采购职能的绩效指标集中在C（成本）、Q（质量）、D（交付）、I（创新）等有限的几个方面，主要以结果指标来衡量，它们通常是从顶部开始测量的。对过程的关注和控制较少。绩效导向导致企业强调可量化的结果（如成本节约），而忽视隐含的价值创造（如效率提高）。如果量化结果指标的计算方法设计不科学，就会进一步助长企业的短视行为。通过信息化、电子化，企业可以量化更多的管理措施和实施过程，使其成为有效的绩效衡量指标。龙头企业已经开始用供应管理投资所产生的财务成果来衡量企业供应管理的效率和效果。 “供应管理资产回报模型”量化了企业在供应管理方面的所有投入和产出，不仅包括直接的现金影响，还包括隐性成本和收益。将企业采购绩效评价从单纯的“结果是否达标”转变为“是否在正确的时间、以正确的方式做了正确的事”。如果是这样，达到预期的结果就是“囊中之物”。

人力资源管理：我国企业采购人力资源管理普遍十分薄弱。首先，在中国企业内部，采购往往被视为事务性工作而不是专业性工作。人员选拔和调配比较随意，缺乏专业评估。对采购从业人员也缺乏系统的专业培训，战略采购要求从业人员具备综合能力，可胜任支出数据分析、供应市场分析、采购策略制定、供应商管理、沟通谈判、项目管理、风险管理、团队建设等。人员能力的差距是企业面临的一大问题。 。其次，目前我国采购专业人才供给十分紧缺。我国只有极少数高校设有采购或供应管理专业，知识相对陈旧。采购人员的专业能力培训主要由企业完成，并且是一些大型跨国企业。

领先企业拥有完善的采购人才能力规划、能力评估和能力培训体系：企业通过能力规划，设定采购职能不同层级、不同岗位人员应具备的能力要素；通过能力评估，企业识别采购人员当前的能力状况以及与设定期望的差距。同时，不同岗位的培训也是龙头企业培养人才能力的重要支柱。让员工在不同品类、不同市场的岗位上积累实践经验，对于提升和判断采购人员的实际能力有很大帮助，为有潜力的采购人员提供职业发展机会。

领先企业利用内部或外部资源，系统地为采购人员提供专业培训。同时，还向采购人员开放业务领导技能培训，提升采购人员的综合技能。采购转型的难点及成功因素 采购转型的最大困难来自于对采购转型必要性的认识以及对采购职能未来定位的普遍认识。如果只有采购部门在推动采购转型，可能会被误解为与部门或个人利益混在一起。同时，改变人们的意识和思维远比重新设计组织和流程困难得多。如果企业特别是决策层不认为采购职能能够或者应该承担成本控制中心和价值创造中心的职责，不认为采购事务是一项需要经过专门培训的专业人员的业务如果采购人员具备专业能力，那么企业采购转型通常不会成功，甚至遇到阻力就反悔，削弱了采购职能在企业内部的重要性和影响力。

当转型方案获批并准备实施时，最大的困难来自于采购人员自身能力的限制。如果采购部门不能在最短的时间内提升人员能力，不能利用新的工作流程、工作方法、先进的采购工具展现出更好的业绩或更高的效率，来自各方的质疑和抵制就会阻碍转型的推进。这会造成很大的困难，甚至可能导致转型半途而废。

从供给市场来看广州可靠私家调查公司，由于我国现行征信体系的不完善，以及诚信、质量、可持续发展、信息化、人才培训方面普遍缺乏投入，中国企业经历的采购转型比西方发达国家更多。挑战之一是供应商基础不成熟。如果一家公司的采购出现了一些问题，比如不按合同付款，或者秘密投标操作，这些在中国很常见，供应商在与其长期合作的过程中已经习惯了。在采购转型之初，供应商很可能无法适应新的要求、新的流程、新的供应商评价体系，需要进行沟通和谨慎对待。稍有不慎，不仅可能影响短期采购成本，还可能造成供应中断。

除了采购管理转型的这些困难外，还存在业务组织层面的问题，无法通过明确的量化判断来解决。设计转型计划时需要考虑解决方案。同时，这些问题在计划实施时可能会反复提出，并可能根据需要修改转型计划，或者制定过渡计划。

又到了采购证考试时间（请选择正规渠道申请）

美国采购协会CPPM采购经理资格证书

是目前唯一经中国人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）批准注册的国际采购管理职业资格证书。

培训考试城市：

上海、北京、广州、深圳、杭州、成都、无锡、济南

东莞、武汉、西安等各大城市

方便全国各地考生报考

开放在线审查申请要求